阿里巴巴上演"最后的疯狂" 最大的IPO

阿里巴巴

　　【游金地】记者采访  再过几个小时，阿里巴巴就要在纽交所敲钟了，几天之前，一则名为“马云创业初期吹牛视频”的创业鸡汤也悄然开始在网络上和微信圈里传播开来。对于马云和他的团队来说，此前15年所有的“隐忍”，都是为了9月19日这一天去美国资本市场“收割和释放”，除了值得庆贺之外，无可厚非。

　　这也是典型的阿里式公关节奏，一边是阿里人喧天的庆功锣鼓，一边是施舍喂饱屌丝们的心灵“鸡汤”。

　　可是，如果你对阿里巴巴的发家史有一定的了解，你就会发现，这是一生下来就“志存高远”的公司，因为除了“最大”之外，你几乎找不到更恰当的形容词来描述阿里巴巴这个国内商业中的“庞然大物”了：“最大IPO”、“最大市值”、“最大融资额”、“最大电子商务公司”、“最大C2C和B2C平台”、“最大支付工具”、、、、、、

　　阿里巴巴：资本下的“金蛋”

　　关于资本如何“嗜血”，英国政治家托·约·登宁曾经说过这样一段名言：资本“为了100%的利润，它就敢践踏一切人间法律；有300%的利润，它就敢犯任何罪行，甚至冒着被杀头的危险。”

　　从“新经济”一词诞生之日起，众所周知，商业互联网就是依靠资本力量催熟的。然而，对于资本爱憎难分的态度，国内的互联网创业者却有两种截然不同的态度，一种是承认规则的合理性，舍不得孩子套不到狼，另一种就是当当李国庆和马云的“纠结模式”，前者曾经抱怨当当在美上市时的承销商大摩（摩根史坦利）给当当股票发行价定得太低而不断吐槽，甚至在微博上和“大摩女”公开对骂，后者则是在和雅虎展开了长达10年的股权拉锯战，互有腹诽和公开指责。

　　资本家和创业家从来都是短暂合谋的甜蜜的“露水夫妻”。7年前的2007年11月6日，阿里巴巴B2B业务正式在香港联交所挂牌上市，发行价为13.5港元，收盘价达到39.5港元，首日涨幅近200%，超额认购256倍，市值高达257亿美元，超过当时的百度和腾讯，成为中国网络第一股。此前的申购过程中更是冻结散户资金超过4530亿港元，创港交所历史之最。4个月后，市值即缩水1500亿港元，最低时股价跌至3.46港元，在2012年2月公布其私有化消息前，其股价也不足10港元。2012年6月20日，阿里巴巴以13.5港元（即5年前的发行价）完成退市。有评论认为，阿里巴巴“上市五年，使用了股民为其带来的几十亿美元无息贷款”，而媒体则称马云是太过高明的资本玩家，5年间“用平价买进一个净利润增长了6倍多、现金增长了25倍的企业”。5年，阿里B2B平价退市，股民分文不赚，而同时期的百度和腾讯的股价收益超过了10倍。

　　今天同样的故事正在发生，只是故事的场景挪到了美国纽约股票交易所。

　　2014年9月9日的纽约沃尔道夫酒店，近千名投资人在大厅排起了长队，光电梯等待就需要40分钟，为的就是要接受中国“电子商务沙皇”马云的觐见；路演两天即获超额认购；发行价或将因此上调至70美元、、、、、、

　　阿里巴巴强大的宣传机器一旦开动，大戏的锣鼓就敲响了。好在美国的股市不像港股，中小投资者本来就不多，也不至于太狂热，对于阿里巴巴这样一家理解不多的中国公司，除了“中国概念”外恐怕也兴趣不多，就要看那些资本大鳄的胃口了。

　　对于2014年整体股价表现还不错的中国概念股而言，阿里巴巴赴美上市事先经历了不少曲折，但毫无疑问，它依旧是今年资本市场下的最大一颗“金蛋”。

　　中国的私募操盘手们会不会去漂洋过海打新股，并当天抛售？上市首日，阿里股票大涨还是会大跌？机构投资者们会不会竞相抛售还是长线持有？十几个小时之后很快就见分晓。

　　2007年阿里巴巴在香港上市时，有业内人士估算，大约200亿美元左右的内地民间资本参与了当年阿里巴巴的新股申购，这一次会有多少？相信嗜血的资本巨鳄们早就嗅到了利润的腥味。

　　马云的管理文化：合伙人制度还是“中国式管理”

　　9月15日，香港。这应该是此次阿里上市前路演的最后一站。马云用不着锦衣夜行，这一曲衣锦还乡，高调对记者表态：“香港失去了阿里巴巴这个机会，我自己觉得是阿里巴巴错失了香港”，当然，他不忘补上一句：“香港必须为自己为年轻人的未来改变。”

　　港股因为坚持一贯的同股同权原则而拒绝了坚持“合伙人制度”的阿里巴巴，孰是孰非，需要时间来证明，但是，马云的提醒同样也可以放在阿里身上：

　　“阿里就不能为互联网的未来作出改变吗？”

　　不论是同股同权的现代企业制度，还是特别为互联网创业公司设计的AB股制度（创业者作为小股东时，依旧可以通过B股放大公司投票权以保证自身在公司业务上的决策地位），都是一整套成熟的制度设计，尤其是后者，广为Google、Facebook等引入风险资本的互联网公司使用。但阿里的“合伙人制度”最核心的内核是保证阿里的核心管理层为千秋万代所不能移的“家里人”事业，像30个合伙人有权提名公司CEO，以及超过半数的上市公司董事会成员等等，都是马云及其团队的独家发明，这样的制度同样充满了难以向外人解释的“中国特色”。

　　阿里巴巴的“中国式”管理风格还不止于此。像骨子里快意恩仇、非黑即白的武侠文化，像极了水泊梁山中农民啸聚起义时“打下江山兄弟人人有份”的山头文化；马云所推崇的江湖里的个人英雄主义风格也，这些与商业文化中的灰度色彩（任正非语）与互联网行业倡导的透明度和发动群智文化背道而驰。

　　阿里管理文化中最核心的要义就是“控制力”，从满足一个人的控制欲到满足一群人的控制欲，是一种农耕时代的小农思维方式，它和所谓的“新商业文明”格格不入，至于“客户第一、员工第二、股东第三”之类的说辞都只是贴在墙上给“外面人”看的宣传标语，当真你就显得太认真了。

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