全联最大的竞争对手是谁?答案不是7-11、家乐福而是

　　全联的真正竞争对手究竟是谁？是量贩超市的家乐福、顶好超市？全台超过万家的7-Eleven和全家便利店等超商？还是传统市场的鱼肉铺？想让全联业绩再提升，竞争对手是唯一的市场阻力吗？有没有可能，和麦当劳、胡须张去竞争外食市场的大饼，才是做大生鲜市场的最重要成长动能？

全联最大的竞争对手是谁?答案不是7-11、家乐福而是

　　搞清楚真正的竞争对手是谁，让店业绩停滞不前的最大阻力为何，是着手改造品牌，注入新行销动能之前，最重要的一件事。因为，如此才能对症下药，不会做白工。

　　年轻人不来、不煮饭，才是最大市场阻力

　　企业想找到新的成长引擎，不外乎靠“市场渗透”与“市场开发”两种策略，前者是挖竞争对手墙角，藉以提高市场占有率；后者则是找到新客源，或扩大销售区域。

　　对在超市通路市占率绝对领先，已是全台生鲜超市龙头的全联来说，要找到营收再倍增的成长引擎，光靠“市场渗透”还不够，必须从“市场开发”着手，不只在如离岛金门或北部都会区，还没插旗的区域展店，甚至要思考，如何扩大生鲜市场大饼？

　　特别是，随着跨界竞争越来越激烈，业态之间的界线日益模糊，从行销动能的角度看，市场真正摩擦力，经常并非来自同业竞争对手，反而是，谁做了什么服务或商品，和我的店有直接竞争关系？

　　例如，从业态别看，咖啡店和便利超商并非竞争对手，但当便利超商一年可以卖出百亿元以上的咖啡时，就对咖啡市场造成冲击，成为多数咖啡店必须面对的市场阻力。前述提到，外食产业对IKEA造成的威胁，也是如此。

　　亦即，对通路卖场而言，影响业绩成长，更深层的市场摩擦力，是来自消费者饮食行为的改变。

　　据经济部统计处的资料，1996年至2015年，国内餐饮业总市场的年营业额，从3026亿元，成长至4240亿元。也就是说，十年内，台湾整体餐饮业产值，因为便利商店鲜食和外食产业蓬勃发展，成长幅度便高达四成，增加超过千亿元，甚至大于全联八百家店的总营收，三餐老是在外的“老外”一族越来越多，大家不煮饭自然没有生鲜采购需求，才是超市业绩成长的最大摩擦力。

　　另外一个摩擦力，则是“年轻人不上门”。全联消费顾客的年龄分布，三十岁以下只占9%，明显比台湾全体人口结构还要老。缺乏新来客的动力，也成为阻碍业绩成长的另一颗大石头。

　　超市业绩要成长，先让做菜不麻烦

　　搞清楚市场最大摩擦力来源，接下来就是提出行销对策，注入新动能。

　　于是，全联发动品牌改造的第一支电视广告，推的就是〈大冰箱篇〉，以“全国最大的冰箱”为诉求，公开后台分区、分温层作业处理，先强化在顾客心目中，专业生鲜食材供应商的信赖感：接着提倡“周三家庭日”，从全联总部做起，周三六点准时熄灯，让员工回家吃晚餐，藉此减少人们因加班被迫外食的次数。

　　全联行销团队发现，对家庭主妇来说，在家煮饭最费力气的，不是开火炒菜，而是洗菜、备料的事前准备工夫。为降低动手炒菜的这个摩擦力。全联不但开发符合个人或小家庭一餐用量，预先做好处理，可即购即煮的生鲜商品，更推出〈二厨篇〉广告，由品牌代言人全联先生，以生动易懂的方式，和顾客沟通生鲜处理厂内的五百位专业人员，都是家中每位主厨做料理时，背后那个协助做好文蛤吐沙、肉品去筋去膜的“二厨”。

　　因为，唯有让下厨做菜不再是苦差事，全联才有更多生意可做。